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Kundenzentrierung & Künstliche Intelligenz: Erfolgshebel in der Neuausrichtung einer Traditionsmarke

Posted by Marcus Anton on 02.12.2019 07:00:00

Management Summary: 

Marcus Anton kam im Jahr 2014 als Geschäftsführer zu Atelier Goldner Schnitt und stand vor der Herausforderung, die Marke des Traditionsunternehmens neu auszurichten. Er berichtet von der Restrukturierung im Unternehmen und den Aufgaben, die für die Neuausrichtung erledigt werden mussten. 

Transskript:

Ja, ich möchte Sie auf unsere Reise sozusagen mitnehmen. Bitte meine Stimme zu entschuldigen, mich hat die Erkältung erwischt, aber ich hoffe, ich kriege das jetzt hin, die halbe Stunde. Ich werde am Anfang relativ viel über unser Unternehmen Atelier Goldner Schnitt erzählen. 

Warum? Das ist wichtig, um die Reise einmal zu verstehen. Also, das wird fünf bis zehn Minuten vielleicht dauern und dann einfach noch einmal deutlich machen - gar nicht so sehr auf einer technischen Ebene oder auf einer Algorithmen-basierten Ebene - sondern eher auf einer "Wie möchte ich mein Unternehmen eigentlich in eine andere Richtung bringen" Ebene - vermitteln? Warum die Kundenzentrierung für uns so wichtig ist. 

Ja, wer uns kennt, der weiß, dass dieses Bild unsere Kundin erst mal nicht repräsentativ ist. Es gibt diese Kundin in unseren Kundenbestand, aber es gibt sehr wenige davon und das ist im Grunde genommen der Kern des Vortrags. Also ganz kurz: Wer ist Atelier Goldner Schnitt? Wir sind mit der Marke Atelier Goldner Schnitt jetzt 50 Jahre alt, im nächsten Jahr feiern wir Jubiläum. 

Das Thema: unser Markenversprechen ist: Mode in perfekter Passform zu machen für eine ältere Zielgruppe. Also ich kann das vorweg nehmen - es kommt nachher nochmal - unsere durchschnittliche Kundin ist 77 Jahre alt. Also nicht die Dame von der ersten Seite, die wir zwar auch haben, aber wir machen Mode in perfekter Passform. Was muss man sich darunter vorstellen? Wenn man älter wird, dann wird mein kleiner - als Frau - ja und die Figur verändert sich - als Mann auch, ja aber als Frau hat es besondere Relevanz und die Figur verändert sich. Also böse gesprochen: Man geht etwas nach vorne gebeugt und die Passform der Mode verändert sich total. 

Ja, das ist seit vielen, vielen Jahren die Positionierung, der USP von Atelier Goldner Schnitt. Wir machen Mode in perfekter Passform für die ältere Zielgruppe. Wir sind in neuen Märkten, wir sind sehr Katalog-getrieben, haben aber auch ein E-Commerce-Geschäft, haben 150 Mitarbeiter in der GmbH. Da gibt es auch eine Fulfillment-Gesellschaft, kommen Logistik und Kundenservice an, da gibt es noch viel mehr Leute dann, aber in der in der GmbH, die das Geschäft macht, sind 150. 500.000 Kunden und hier rechts, wie eben genannt, unsere USP - unsere größte Kompetenz. Und da merkt man schon: das ist eine sehr spitze Positionierung. Ja, sehr. Also: alte Zielgruppe, weiblich, eigentlich lösen wir ein Größen-Problem. 

So und dann sind wir natürlich ein Traditionsunternehmen, das lange, lange Jahre ein sehr stabiles Geschäftsmodell hatte. Und eine sehr einzigartige Positionierung. Also wer AGS kennt, der kennt diese Kataloge. die da unten dargestellt sind. 

Aber für die Jüngeren hier im Raum: es gab tatsächlich Kataloge auf dieser Welt, die zur Kundin geschickt wurden und die die Kundin auch wieder zurück schicken musste. Es war Pflicht. Warum? Wir haben einen sehr hochwertigen Katalog gemacht mit Stoffmustern drin. Da waren richtige Stoffprobe von den Artikeln. Und es war eben so teuer, dass man den Kunden gesagt hat: Wenn du den Katalog haben willst, musst du den zurückschicken und es war sensationell. 

Das hat ein Riesenvorteil: Sie musste zur Post gehen, zum Briefkasten und wenn sie dann schon hin ging und diesen Katalog wieder zurückschicken musste - in einer eigens dafür erfundenen Rücksende-Verpackung - dann hat sie auch gleich ihren Bestellschein da eingeschoben. Ja, es war sehr praktisch. So und man hat über Jahrzehnte den Kunden beigebracht, dass dieser Katalog innerhalb von fünf Tagen zurück zu schicken ist. Und wenn man das nicht gemacht hat, dann gab es eine Katalog-Mahnung. Naja, da wurde es ernst. Und das haben die Kunden eben gelernt. Und davon hat das Unternehmen lange Jahre gelebt. Und jetzt kann man es sich ganz gut vorstellen, wer hier die Bereitschaft hätte, in diesem Raum, einen Katalog zurückzuschicken. Geschweige denn, noch eine schriftliche Bestellung dazu aufzugeben. Da wird das eben deutlich weniger. 

Das heißt: unser Geschäftsmodell ist in der massiven Veränderung begriffen, also wir haben neue Herausforderungen: von Kunden & Wettbewerb - habe ich das genannt -, starke Prozessveränderungen, weil wir eben beispielsweise diesen Katalog abgeschafft haben. 2018 - letztes Jahr - ist der letzte rausgegangen und wir haben über die Zeit, da komme ich aber gleich dazu, ein sehr heterogenen Kundenbestand entwickelt. 

Irgendwie ist das leicht nach unten verschoben. Kriegen wir das irgendwie hin? Ja, super. 

Im Grunde genommen, durch diese starken Veränderungen, ist AGS ein Unternehmen in Restrukturierung, in Sanierung und ich habe hier einfach nur mal  dargestellt - wir haben natürlich an sehr vielen Baustellen gearbeitet in den letzten Jahren - ja also das Geschäftsmodell verändert, wir haben sehr alte IT-Systeme, die wir modernisieren. Wir haben die Unternehmensstrukturen sehr stark angepasst, neues Personal finden müssen für neue Themen wie E-Commerce und BI. Es war sehr, sehr viel in Bewegung, aber immer war CRM natürlich ein sehr wichtiger Baustein für uns, weil das Unternehmen war schon immer sehr stark CRM-orientiert. 

Und was habe ich da vorgefunden? Also ich bin jetzt - das habe ich vergessen eingangs zu sagen, weil mich nämlich die Jacken so davon abgelenkt haben - ich bin jetzt im fünften Jahr bei Atelier Goldner Schnitt Bin da Geschäftsführer vom Vertrieb und was habe ich vorgefunden? Wir hatten getrennte Daten-Welten. Klassisches Silo, so nennt man das ja, von Einkauf und Vertrieb. Es gibt noch extra Silos für Controlling und sowas, aber das sind sozusagen die schlimmsten Silos hier. 

Wir hatten ein sehr klassisches Kundenmodell; ja wir hatten ein Kundenmodell, aber das ist klassisch Recency-basiert gewesen. Kunden: Null bis sechs Monate; sechs bis zwölf. Das kennt man; das hat keine inhaltliche Beschreibung des Kunden. 

Und wir hatten noch keine Verknüpfung der Vertriebskanäle. Also das, was der Webshop da gemacht hat, das war nicht im Data Warehouse abgebildet. Ist wahrscheinlich eine typische Situation und passt ganz gut in den Zeitstrahl. Da konnte ich mich wieder finden - zu sagen: man muss erstmal Grundvoraussetzungen schaffen.

So, das war doppelt. Jetzt was ist passiert? Also die Headline ist, glaube ich, sehr aussagekräftig. "Mehrere Versuche das Geschäftsmodell neu auszurichten waren gescheitert." Ich nenne das immer die Achterbahnfahrt. Das Unternehmen, wie gesagt, sollte neu ausgerichtet werden und dann hat man gesagt, beispielsweise, "Es ist nicht modern genug.", "Das funktioniert nicht mehr so gut, weil das nicht mehr modern genug ist." Das Beste, was man gemacht hat: Machen wir das alte Logo weg. Atelier Goldner Schnitt da hinten, machen es zu Atelier GS. Es war ne super Idee. Hat wahrscheinlich auch viel Geld gekostet, damals. Man hat nur vergessen den Kunden bescheid zu sagen. Kein Witz, also man hat dann einfach Atelier GS darauf geschrieben und hat den neuen nächsten Katalog rausgeschickt. 

Hat sich gewundert, warum jetzt die Zahlen so schlecht sind. Ja, es gab keine Begleitet-Kommunikation, nichts. Das hieß einfach über Nacht anders.  Dann hat man, gleichzeitig, weil man ja jünger werden wollte eben die Verjüngung des Sortiments gemacht. Eben mit diesem Gesamt-Kundenbestand. Ja, man hat gesagt: Okay sie können jetzt alle jünger kaufen. Mit einer 77-jährigen Kundin. Und es hat nicht funktioniert - das kann man schon mal vorweg nehmen. So, dann hat man gegengesteuert zwei Jahre später.

Also wer Modeunternehmen kennt, weiß die Vorläufe sind sehr lang. Ja, sechs Monate mindestens im Einkauf. Bis man wirklich dann gegengesteuert hat, braucht man eher 12 bis 18 Monate. Und dann hat man 2014 zurück zu einer konservativen Kollektion gemacht. Also wirklich den Modegrad wieder deutlich runter genommen. Hat sich gesagt: aber wir wissen jetzt, woran es gelegen hat: die Preise waren zu hoch. Dann hat man die Preise reduziert um 25 Prozent. Das ist keine Kleinigkeit. Naja, also ein Blazer, der vorher 100 gekostet hat, der hat dann eben nur noch 70 oder 80 Euro gekostet. Damit sind auch die Qualitäten runtergegangen, die die Kunden aber 50 Jahre lang geschätzt haben. Und das hat auch nicht funktioniert. 2015 hat man dann gesagt: Jetzt haben wir verstanden: Wir müssen die Marke wieder zurückholen. 

Es war jetzt keine Fehlentscheidung aus heutiger Sicht, aber es hat natürlich nicht das Kernproblem  adressiert: dass man nämlich unterschiedlichste Veränderungen gemacht hat auf einem Gesamt-Kundenbestand, ohne darunter zu verstehen, was da passiert. Und das ist das, was ich unten geschrieben habe. Ja, diese ganzen Veränderungen wurden nie Kundengruppen-spezifisch oder kundenzentriert, um das Wort zu benutzen, bewertet und gemessen. Ich kam ungefähr hier an. Also in dieser Phase, als die Marke zurück kam. Man hatte in dieser Phase dann auch wieder eine Modernisierung des Sortiments eingeleitet, die nicht mehr aufzuhalten war, was die Achterbahnfahrt nochmal beschleunigt hat. 

Wir haben dann und heute - also wir haben angefangen in 2016, die Kundenzentrierung bei uns voranzubringen. Und wir haben zwei Kundengruppen in der Typologie, im Moment. Um das auch vorwegzunehmen - ist ein bisschen mein Fazit dann auch - aber das ist noch nicht ideal. Und das war eine langjährige Diskussion im Unternehmen. Einige Wegbegleiter der AGS sind hier, die kennen das. Es ging immer darum: Ja ist diese Kundengruppe jetzt überhaupt richtig  definiert? Oder nicht? Muss man die nicht anders beschreiben? Also zum Beispiel der Hauptkritikpunkt ist immer: das Alter ist da so dominierend. Ist es nicht was Anderes? Ist nicht eher der Modegrad oder so was? 

Ich sage heute: ist vollkommen egal, zumindest im ersten Schritt. Wichtig ist, dass ich Kundengruppen habe, die trennen.Die einfach unterschiedlich ticken und ich habe hier mal ein paar Punkte aufgeschrieben, wie unsere Kundengruppen ticken. 

Also die Kernzielgruppe der AGS, also die traditionelle Kundin, die diese vielen Jahre gelebt hat, die ist heute 83 Jahre alt. Erster Punkt - habe ich gestern schon gesagt in der anderen Runde - da denkt man ja: "Oh, da hat man ja nicht mehr viel Zeit." Ja, das ist so, aber wir sprachen immer von der Altersklippe - wir nennen das heute die Altersrutsche. Also das soll signalisieren, dass es weniger schnell geht, als man denkt. Man hat Zeit, aber man muss natürlich hier in die andere Kundengruppe rein gehen. 

Und das kann man auch machen, wenn man das eben beobachten kann, wenn man das messen kann. Wenn ich sehe, wie schnell das auf der anderen Seite geht, wenn ich sehe welche Kennzahlen die produzieren. Das war eben vorher nicht der Fall und hier, also diese Kundengruppen, die wir heute haben, die polarisieren halt massiv. Also das Alter ist das Eine, der Modegrad ist in der Tat das Andere. Also das, was wir auf dem Titelblatt gesehen haben, das würde die Kundin links nie anfassen. Ja, die zieht auch im Zweifelsfall keine Jeans an, aber die rechts wohl schon. Weil die ist damit aufgewachsen. Und links ist der E-Commerce-Anteil recht gering, rechts ist er deutlich hoch. 

50 Prozent - da haben wir auf einmal schon ein ganz anderes Thema. Und da habe ich auch noch andere Anforderungen an unser gesamtes Unternehmen, das Geschäftsmodell. Und es geht weiter über die ganzen Prozesse: Retouren-Quote sehr gering: die Kundin links, die ist so dankba,r wenn wir in drei bis vier Wochen die Ware liefern, dann ist sie glücklich. Das ist immer wieder erstaunlich. Rechts wird storniert nach durchschnittlich 14 Tagen. Also wenn ich innerhalb von 14 Tagen, was immer noch lang ist, wenn man von amazon usw. sprechen, das Paket dahin bringen, dann storniert die Kundin und will nicht mehr mit uns. Und dann ist sie auch richtig sauer. Das ist da links nicht - da ist immer das Verständnisvolle: Ja, das ist ja in Ordnung, wir wissen ja das ist schwierig. Hauptsache ihr liefert diese Ware in der guten Qualität wie die letzten 50 Jahre." 

Also da merkt man: Ich erzähle diese Geschichten, um ein Gespür zu geben, wie unterschiedlich diese Kunden ticken und warum die auch, auf das was wir mit ihnen machen, extrem unterschiedlich reagieren. 

So und was wir gemacht haben, ist diese Kundengruppen definiert - wohlwissend, dass die nicht perfekt sind - wir haben angefangen eigentlich zwei Sachen zu machen: A) Das in der gesamten Datenwelt abzubilden, da komme ich gleich zu, und B) aber auch unsere Organisation darauf auszurichten. Also unser Einkauf ist jetzt organisiert in diesem Kundengruppen. Das war der wichtigste Schritt von allen und das ging, weil wir bei uns in der Geschäftsführung den sehr klaren Blick darauf hatten, dass das eben erforderlich ist und dann haben wir das gemacht. Und seitdem das so ist, haben wir eben diese die Sortierung darin, wir haben differenzierte Werbemittel für diese Kundengruppen und gehen sukzessive weiter in dieser Kundenzentrierung, auch organisatorisch. Ja, was ist die die die Challenge? Und jetzt komm ich sozusagen zum Thema Künstliche Intelligenz und Scoring. Ich habe gestern wieder gehört, vom Dennis, wir haben wir 200 Modelle, die wir mit Gpredictive machen: 100 benutzen wir anscheinend sehr intensiv. Das heißt, wir versuchen eigentlich inzwischen alles, was geht, irgendwie zu scoren. und ich habe hier Beispiele gemacht. Natürlich: Kataloge, Verkaufsförderungsmaßnahmen. Kann ich nur jedem empfehlen damit zu experimentieren und zu scoren, weil man da wirklich sehr viel Geld sparen kann. Wir scoren Outbound-Aktivitäten. Also wir rufen Kunden an. Wir wissen, dass manche Kunden sich freuen, wenn wir anrufen, andere nicht. Und das sieht man auch in den Reaktionen. Wir haben Modelle darauf entwickelt - du hast das genannt: Erstkauf zu Zweitkauf - ist es ein Riesen-Thema für uns, für Kundenbindung, für Kundenentwicklungs-Kampagnen. So, das Ganze findet statt in diesem in diesem Würfel, den ich in der Mitte habe, auf einer internationalen Ebene - neue Märkte - und mit differenzierten Werbemitteln. Da ist eine unheimliche Komplexität, eine Selektion dauert bei uns gerne mal zwei Tage. Ja, sind wir nicht glücklich damit und will ich auch nicht mit prahlen, wir wollen ja weg davon, aber die Komplexität steckt da drin und das ist von der Vorgehensweise, du hast es vorhin gesagt, manchmal kauft man sich erst das Tool und überlegt dann, was man machen will . 

Wir haben es in der Tat anders herum gemacht: Wir haben uns diese Komplexität sehr frühzeitig rein gezogen und haben dann den den Druck gespürt, jetzt handeln zu müssen und das eben auch zu automatisieren. Und das ist das, wo wir stehen. Also, wofür das gut ist, ist, glaube ich jedem klar. Also es geht darum die Kosten-Umsatz-Relation zu optimieren, die Kundenaktivitäten zu verbessern und eben auch Inaktivität und Kundenbestand frühzeitig zu begegnen und  ich habe gesehen, wir haben einen recht hohen Abdeckungsgrad zu euren Partnern hier heute bei der Veranstaltung. Das ist letztendlich das, was wir was wir jetzt als unser Ökosystem verstehen. 

Und das mache ich jetzt gar nicht aus Werbezwecken, sondern einfach um nochmal die Rollen dieser dieser Tools in dieser Komplexität für alle irgendwie deutlich zu machen. Also was haben wir gemacht? Wir haben tatsächlich angefangen, hier steht jetzt nicht in der Mitte, wie bei euch , sondern rechts in der Ecke mit den anderen Eckpfeilern. Wir haben angefangen mit Gpredictive auf unserem alten Datenmodell zu scoren und das hat uns vor allen Dingen geholfen mit unseren bestehenden BI-Ressourcen, die immer in sas gearbeitet haben und die auch ein gutes Scoring gemacht haben, deswegen war es auch im ersten Schritt eben nicht für uns relevant, als wir uns vor 3,4 Jahren kennen gelernt haben. Aber wir haben halt gemerkt mit dieser steigenden Komplexität schaffen das nicht, mit den zwei Leuten, die da sitzen, diese Komplexität in sas abzubilden. Das geht einfach nicht und deswegen haben angefangen Gpredictive zu benutzen, um einfach die Anzahl der Modelle und der Anwendung zu skalieren und dann haben wir festgestellt und Dennis Proppe hat das ganz am Anfang gesagt: Ach, wenn wir dann endlich die E-Commerce Daten hätten oder die Marketing Daten und so weiter und  so sind wir relativ schnell in das Thema Data Warehouse gekommen. Wir benutzen heute ein Incuda Data Warehouse. Incuda ist, glaube ich, auch heute hier. 

Das ist ja kundenzentriert, also das ist sozusagen im Standard schon darauf ausgerichtet, Kundenprofile zu benutzen und alle Kennzahlen, die da produziert werden, immer in diesen Kundentöpfen offen betrachten zu können. Und das hat auch ein eingebautes Attributions-Modell, was dafür sorgt, dass alle Kundenaktivitäten, egal ob sie online oder offline sind, ob es ein Telefonanruf ist oder was auch immer, immer an den Kunden geschrieben werden. Und das führt dazu, dass man am Ende auch den Kunden sauber bewerten kann von der ganzen Customer Journey, aber auch von der Kostenseite her. Was uns die Transparenz gibt, eben in dieser Neuausrichtung, die wir machen zu sehen: Was geht und was geht nicht? Was funktioniert, was funktioniert nicht? In welcher Kundengruppe? So, der letzte Baustein, den wir jetzt, glaube ich letzte Woche, gestartet haben mit dem Projekt Kick-off ist tatsächlich eine Automatisierung zu machen. Mit CrossEngage werden wir das tun, um dann jetzt tatsächlich auch herzugehen diese Vielzahl der Anwendungen, die gescored werden, die Vielzahl der Kundenkontakte, die wir jetzt integriert haben, dann auch automatisiert anzusteuern. Also Kunde war im Webshop, hat den Warenkorb stehengelassen, klassisches Beispiel, können wir dann eine sehr individuelle E-Mail schicken. 

Wir können den Newsletter personalisieren, was wir heute auch machen - von Hand - natürlich in nur sehr großen Sequenz-Abständen. Und hier sehen wir einfach großes Potenzial des Kundenerlebnis, worum es letztendlich geht, zu verbessern. Weil wir gesehen haben, die Kundenanforderungen sind sehr unterschiedlich. Und dem wollen wir Rechnung tragen in dem Modell und deshalb ist mein Fazit und dann bin ich auch schon durch: Ich kann nur jedem empfehlen sich mit den Kundenbestand zu beschäftigen und zu überlegen: Gibt es da Töpfe von Kunden, die sich signifikant voneinander unterscheiden? Warum? Weil es letztendlich Trends in dem Geschäftsmodell, die da drin sind - ob die jetzt positiv oder negativ wie bei uns in der Vergangenheit waren - ist erstmal vollkommen egal. 

Die einfach besser zu erkennen und zu sehen, wenn ich an irgendeiner Stellschraube drehe, in welchen Bereichen bewirkt das denn etwas? Und das ist eben nicht recency-abhängig, sondern das ist eben getrieben von anderen Faktoren, die diese Kunden beschreiben. Und deshalb eben auch nicht das perfekte Modell suchen und und lange warten, bis man das dafür perfekt hält, dass man damit arbeiten können, sondern eher loslegen und gucken, ob das so stark trennt, dass man damit arbeiten kann. 

Das Zweite: Wichtig ist dieses Kundenmodell in der Datenlandschaft zu haben. Dass einfach alle Bereiche, die irgendwo an der Wertschöpfung zu tun haben, auch diese Sicht auf diese Kunden bekommen. Also das ist immer wieder erstaunlich, welche Aha-Erlebnisse es auch im Einkauf insbesondere gibt, weil man meint ja immer, irgendwas zu wissen: Wie die Kundin tickt, aber die Daten sprechen eine andere Sprache und wenn eine Akzeptanz dafür da ist, dass das die führende Denke ist, dann kommt man sehr schnell voran und vermeidet einfach die Fehlsteuerung, die dieses Unternehmen in der Vergangenheit gehabt hat. Und der letzte Baustein letztendlich, das habe ich eben schon gesagt, ist letztendlich dieses Kundenerlebnis so zu verbessern, dass man am Ende - wir sprechen ja heute eher von der Segmentierung, die wir gemacht haben - wir gehen dahin, jetzt den Einzelkunden zu optimieren. Am Ende ist das aber das Ziel: durch die Automatisierung wirklich ein personalisiertes Erlebnis zu haben. Das wird im Katalogbereich nicht im letzten Detail der Fall sein, vielleicht im Bereich von kleineren Mailings, aber insbesondere im E-Commerce. Wir haben ja gesehen: selbst unsere 65-jährige Kundin ist zu 50 Prozent online, dann haben wir da einen großen Hebel, den wir glauben, bewegen zu können. 

Ausblick noch von meiner Seite: Wir gehen immer weiter dieses Kundenmodell oder vielleicht eins mit demnächst drei oder vier Kundengruppen - daran arbeiten in der Tat, ob es noch Unter-Segmente von diesen Kunden gibt - in der Organisation abzubilden. Was heißt das? Wir haben das heute im Einkauf insbesondere gemacht, aber wir gehen auch dahin zu sagen, na ja, so den Bereich Werbung zum Beispiel. Da ist es genauso wichtig wie im Einkauf, sich in die Kundin rein zu denken und zu verstehen, wie die tickt. Dass wir also auch daher gehen und letztendlich als Zielzustand im Moment im Kopf haben, zu sagen: Wir haben eine Organisation, die Kundengruppe eins abbildet und eine Organisation, die Kundengruppe zwei abbildet, weil die ganz unterschiedliche Zielstellungen verfolgen. Ja, also die alte Kundin, der geht es von der betriebswirtschaftlichen Zielstellung ganz einfach darum, den Deckungsbeitrag maximal auszuschöpfen und da bin ich im Moment zum Beispiel dabei, Innovationen zu verhindern. Also nicht wieder etwas Neues versuchen, weil die Kundengruppe läuft im Moment so extrem gut, dass wir das einfach bewahren und weiter laufen lassen. Aber auf der zweiten Kundengruppe, da brauchen wir Innovationen. 

Da brauchen wir auch Leute, die Lust haben, Innovationen zu machen. Teams, die sich dahin entwickeln wollen, die experimentieren, die auch einen Rückschlag hinnehmen und sagen: Okay, dann nehmen wir das nächste Thema. Und das ist, glaube ich, dann am Ende das, was auch diese Künstliche Intelligenz möglich macht und diese Möglichkeit, die Komplexität zu steuern, erlaubt letztendlich auch die Organisation und die Menschen und da sind wir wieder bei meinem Vorredner: die Menschen, die an diesem Projekt mitarbeiten, letztendlich auch auf diesen Kunden einzustellen und auszurichten. Da glaube ich ,ist letztendlich der langfristige Hebel, dass eine Marke eine Eigenständigkeit bekommt und ihr Bild gegenüber der Kundin verfestigt. So viel von mir. Vielen Dank.

Topics: Kunden, Marketing Automation, RFM, Segmentierung, Customer Journey, Touchpoints, Künstliche Intelligenz, Kundenwert, Kundenzentrierung

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