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Churn Prevention ist der heilige Gral des Vertragsgeschäfts. Hier ist der Grund, wieso das nicht so aufgeht, wie man es sich wünscht.

Posted by Björn Goerke on 04.10.2017 10:57:00
Björn Goerke

Kundenbeziehungen gehen zu Ende. So ist es leider. Natürlich besteht der Wunsch, die Kündigung abzuwenden. Dafür gibt es den Begriff der Churn Prevention. Und das Idealbild der Churn Prevention sieht so aus:


Man berechnet mit moderner Analytik, wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein Kunde kündigt. Steigt diese Wahrscheinlichkeit über einen bestimmten Schwellenwert, dann muss man an den Kunden ran und ein attraktives Angebot machen, um die Kundenbeziehung für beispielsweise weitere 24 Monate zu sichern. Idealerweise geschieht das kurz, bevor die Kündigung ansonsten eingehen würde.


Das kann man auch tatsächlich so machen. Die Analytik funktioniert und wenn man ein gutes Angebot unterbreiten kann, wird man einige — teilweise sogar viele — Kunden, die sonst gekündigt hätten, von der Kündigung abhalten können. Das Konzept scheint dann aufgegangen zu sein …


Allerdings erkauft man sich diesen Erfolg häufig teuer. Es gibt große Unterschiede in der Wirtschaftlichkeit in den unterschiedlichen Szenarien. Deswegen sollte man genau prüfen, ob es auch wirtschaftlich klappen kann oder nicht. Am Ende des Artikels gibt es einige alternative Ansätze zum klassischen Vorgehen in der Churn Prevention.


Es sind gleich mehrere Probleme, die die Wirtschaftlichkeit des klassischen Churn Prevention-Ansatzes gefährden. Hier die nicht abschließende Liste:

- Ein Teil der Kunden, die kündigen, kann leider nicht anders. Sie sind zu alt und können das Produkt nicht mehr nutzen — beispielsweise die Zeitung lesen oder das Telefon bedienen. Im Bereich der Tageszeitungen hören wir immer wieder, dass 30% bis 50% aller Kündigungen in diese Kategorien fallen. Hier kann man mit Churn Prevention nichts mehr bewirken. Vielmehr ist es hier eine Aufgabe, die Kunden kulant und würdevoll aus dem Vertrag zu entlassen.


- Ein weiterer großer Teil besteht in denjenigen Kunden, die die Kündigung nur strategisch aussprechen. Sie spielen das Prämienspiel. Das sieht so aus: Man kündigt vor Ablauf der Kündigungsfrist und bekommt dann ein attraktives Rückholangebot. Für den Kunden ist es durchaus lukrativ, diesen Aufwand zu betreiben, denn ein Angebot wie 3 Freimonate bei 24 Monaten Laufzeit sind häufig eher die untere Grenze der Incentives. So hat man schnell mal 12,5% gespart. Abhängig von dem Produkt fällt die Ersparnis zum Teil noch deutlich höher aus.
Das Problem hier ist folgendes: Diese Kunden sprechen zwar formal die Kündigung aus, aber es ist tatsächlich viel eher ein Verhandlungsansatz, um eine Preissenkung durchgesetzt zu bekommen. Wenn man diese Kunden VOR ihrer Kündigung anspricht, wird man sie bei einem entsprechenden Angebot wahrscheinlich schon zu einer Vertragsverlängerung bewegen können. Teilweise aber auch nicht, da sie auf einen noch höheren Rabatt hoffen, wenn das Unternehmen später wirklich davon ausgehen muss, dass die Kundenbeziehung verloren geht. Das interessante: Die Prämienspieler wird man auch NACH der Kündigung wieder zu einer Verlängerung bewegen können. Sie hatten ja nie vor, ohne das Produkt zu leben. Sie wollten nur Geld sparen. Das Problem mit der Ansprache VOR der Kündigung hat zwei Ebenen. Zum einen kann man mit Analytik zwar gut einschätzen, wer kündigen wird, aber natürlich gibt es Streuverlust. Also bietet man am Ende mehr Kunden den Rabatt an, als dies notwendig gewesen wäre. Ein Streuverlust von 1:3 ist aus statistischer Sicht schon sehr sehr gut. Wendet man das einmal auf die 3 Freimonate bei 24 Monaten Laufzeit an, müsste man bei so einem Streuverlust allerdings 3 Kunden jeweils 3 Freimonate gewähren, um den einen, der tatsächlich gekündigt hätte, zu binden. Man hat also 6 Freimonate völlig unnötig vergeben. Allein schon an diesem Streuverlust kann die Wirtschaftlichkeit der Churn Prevention im klassischen Sinne scheitern. Und in diesem Beispiel gehen wir von einem Streuverlust von 1:3 aus. Das ist je nach Datenlage nicht immer möglich. Und bei 3 Freimonaten ist spätestens bei einem Streuverlust von 1:8 offensichtlich das Ende der Fahnenstange erreicht. Denn dann vergibt man insgesamt 24 Freimonate, um eine Bindung von insgesamt 24 Monaten zu bekommen. Aber nicht nur der Streuverlust tut weh. Auch das Timing läuft gegen einen. Wenn man VOR der Kündigung agieren möchte, dann bedeutet dies, dass man eben auch rechtzeitig agieren muss. Aber wieviel zu früh beginne ich dann, die Rabatte zu verteilen? Hier kann die Wirtschaftlichkeit noch einmal schwer beschädigt werden, wenn man Kunden viele Monate zu früh die Rabatte anbietet.


- Als nächstes kommen die echten Kündiger. Diese Kunden wollen wirklich die Kundenbeziehung beenden. Hier kann man nichts mehr machen. Sie wollen das Produkt nicht mehr. Versucht man hier wiederum vorab aktiv zu werden, erzeugt man noch einmal mehr Streuverlust.

- Es gibt noch eine weitere Gruppe von Kündigern. Und zwar die so genannten Persuadables. Das sind die Kunden, die zwar tatsächlich ernsthaft kündigen wollen, sich aber durch die Intervention umstimmen lassen. Hier kommen wir in einen Bereich, in dem Churn Prevention inhaltlich zielführend sein kann. Aber auch hier stellt sich die Frage, ob man nicht auch nach der Kündigung immer noch erfolgreich intervenieren kann. Bei einem gewissen Teil dieser Persuadables wird das möglich sein. Für diese gilt also auch, dass eine Ansprache VOR der Kündigung Streuverluste erzeugt. Nur bei denjenigen Persuadables, die tatsächlich vor einer Kündigung umzustimmen wären, aber danach nicht mehr, MUSS man vor einer Kündigung ansprechen, wenn man sie behalten möchte.

 

Wenn man sich sich jetzt die unterschiedlichen Kündigergruppen ansieht, muss man sich die Frage stellen, wie viele potenzielle Kündiger übrig bleiben, die dieses letzte Kriterium erfüllen. Bei den meisten Kunden, mit denen wir gesprochen haben, wird dieser Teil als relativ klein eingeschätzt. (Aber Vorsicht: Sollte dieser Anteil substanziell sein, dann muss man sich natürlich mit der klassischen Churn Prevention beschäftigen. Wenn man sich nicht sicher ist, wie groß der Anteil ist, erfordert dies vorbereitend gegebenenfalls erst einmal einmal Marktforschung, die hier Licht ins Dunkel bringt.)

 

Und für die anderen Gruppen gilt, dass man sie besser erst NACH der Kündigung anspricht. Das führt zwangsläufig dazu, dass der Streuverlust auf Null sinkt. Und ganz offensichtlich hat man dann auch nicht eine Sekunde zu früh den Rabatt angeboten.

 

Soweit der erste Teil dieses Artikels. Im zweiten Teil geht es um eine weitere Gefahr bei der Churn Prevention, die alles zunichte machen kann, was man vorher aufgebaut hat. Und natürlich wird die Frage beantwortet, welchen Möglichkeiten dennoch bestehen. Natürlich kann man eine ganze Reihe von Maßnahmen ergreifen, um Churn Prevention zu betreiben. Aber die müssen teilweise ganz anders aussehen, als man zuerst denkt.

Topics: Churn, Retention, Marketing, Artificial Intelligence, Machine Learning

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